Hai bài học chiến lược

Trong một bài gần đây, tôi nói về chiến lược lock-in của các tập đoàn công nghệ và ảnh hưởng đến Việt Nam.

Tôi đã soạn phần hai, trong đó tôi bàn đến hai chiến lược quan trọng bên dưới. Tôi thấy nội dung này khá độc lập, nên chuyển thành bài riêng.

Tôi nghĩ trong cuộc chơi công nghệ toàn cầu, Việt Nam thật sự không có nhiều cơ hội. Bài đã chia, không đổi được, chúng ta vẫn phải chơi thôi. Tuy nhiên, hiểu rõ người ta muốn chơi thế nào vẫn giúp ta ra quyết định tốt hơn.

Bài học chiến lược số 1: Có platform là có tất cả

Một trong những ý kiến tôi nhận được khi nói về chiến lược lock-in của Nvidia là:

Kể cả khi sẽ bị lock-in thì Việt Nam có lựa chọn nào khác đâu, hàng của Nvidia vẫn tốt nhất mà.

Tôi đồng ý Việt Nam không có nhiều lựa chọn. Từ điện toán đám mây đến AI, doanh nghiệp Việt Nam muốn tăng khả năng cạnh tranh thì vẫn cần dùng những sản phẩm tốt nhất thế giới.

Tuy nhiên, Nvidia sẽ không thể tốt nhất mãi được. Nếu đỉnh cao công nghệ là bất biến, hôm nay chúng ta vẫn đã đang xài phần mềm của Yahoo! chạy trên chip Intel rồi.

Một chiến lược lock-in hiệu quả có thể khiến Việt Nam vẫn phải sử dụng Nvidia trong vài chục năm tiếp theo, kể cả khi Nvidia đã không còn là lựa chọn tốt nhất.

Chuyện này đã xảy ra nhiều lần rồi. Ví dụ như trường hợp của Oracle. Ở Việt Nam, nhiều người, nhất là dân công nghệ tài chính ngân hàng, tin rằng muốn xây dựng hệ thống lớn thì phải dùng Oracle Database.

Các ngân hàng xài Oracle đã đành, các fintech startup cũng xài Oracle. Phần mềm cũ phụ thuộc vào Oracle đã đành, phần mềm mới vẫn đang được viết trên nền Oracle.

Ít ai dừng lại và hỏi: Liệu Oracle có phải là giải pháp tốt nhất? Đơn giản vì họ chỉ biết Oracle, nên vẫn phải tiếp tục sử dụng nó.

Tôi phỏng vấn nhiều vị trí DBA (Database Administrator) thì thấy công việc của họ chủ yếu là lập trình PL/SQL. Bao thế hệ kỹ sư trở thành người bán hàng bất đắc dĩ cho Larry Ellison.

Tôi nói về Oracle và Nvidia, nhưng kỳ thực tất cả tập đoàn công nghệ đều muốn làm chủ platform, tức là làm chủ đất sàn.

Ai muốn xây gì thì xây, họ đều hưởng lợi. Microsoft có Windows và Azure, Google có Android và Chrome, Apple có iPhone, Amazon có AWS.

Đây là lý do Facebook muốn làm metaverse, thậm chí đổi tên thành Meta, vì Mark Zuckerberg không muốn xây nhà trên đất người khác nữa.

Đây là lý do Nvidia phát hành CUDA miễn phí và nói về “nhà máy AI”, vì họ muốn mọi người nhào vào xây nhà trên đất của họ.

Từ năm 2006, Nvidia đã dày công biến CUDA thành một hệ sinh thái với rất nhiều lập trình viên và rất nhiều ứng dụng trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau, tạo thành một hiệu ứng gọi là two-sided network.

Càng nhiều công ty cần người làm CUDA thì càng nhiều kỹ sư sẽ chọn học CUDA. Ngược lại, càng nhiều người chọn học CUDA thì càng nhiều ứng dụng CUDA sẽ được tạo ra. Tất cả sẽ giúp Nvidia bán được nhiều GPU, vì CUDA chỉ chạy trên GPU của Nvidia và GPU của Nvidia chỉ có hiệu năng tốt nhất khi dùng với CUDA.

Chiến lược này giúp Nvidia thành công rực rỡ, đang lock-in cả thế giới, chứ không riêng gì Việt Nam. Bây giờ mua được hàng Nvidia thôi đã mừng húm, bàn chi đến chuyện thoát ra khỏi vòng kim cô!

Bài học chiến lược số 2: Biến hàng bổ trợ thành đồ chợ

Đúng ngày Cá Tháng Tư cách đây 20 năm, Gmail ra đời và tạo ra một cú sốc trên toàn thế giới. Lúc bấy giờ Yahoo! Mail và Hotmail đang thống trị thị trường, nhưng họ chỉ cấp cho mỗi người dùng 10MB miễn phí. Gmail cho luôn mỗi người 1GB, tức là gấp 100 lần. Đặc biệt Gmail sử dụng một công nghệ web rất mới lúc bấy giờ gọi là AJAX (bản chất là XMLHttpRequest) tạo ra một giao diện rất mượt.

Cả thế giới phát sốt, ai cũng đi tìm cách mở tài khoản Gmail (vì lúc đầu Google chưa cho phép đăng ký thoải mái). Tài khoản cá nhân của tôi cũng được mở trong thời gian này.

Ít ai biết rằng trong hai năm đầu tiên, Gmail là con ghẻ của Google. Vì phát triển quá nhanh, mà lại chưa kiếm được tiền, Gmail không được cấp đủ tài nguyên. Vì không đủ tài nguyên, Gmail không thể phát triển tiếp, trong khi các đối thủ đã bắt kịp.

Cuối cùng Gmail được ban lãnh đạo Google “giải cứu”, không phải vì ai đó nghĩ ra cách kiếm tiền, mà vì vai trò chiến lược của Gmail trong cuộc chiến chống lại Microsoft.

Trong suốt một thời gian dài, nỗi lo lớn nhất của Google là Microsoft. Đầu những năm 2000, Microsoft là bá chủ thế giới. Họ vừa thắng cuộc chiến trình duyệt lần thứ nhất khiến Netscape phải bán lúa non cho AOL. Internet Explorer độc chiếm thị phần trình duyệt.

Ai kiểm soát trình duyệt người đó sẽ kiểm soát Internet. Công cụ tìm kiếm của Google dẫu có tốt cỡ nào nhưng vẫn phụ thuộc vào Internet Explorer. Chỉ cần Microsoft giở trò, Google sẽ lãnh đủ.

Đây là hiểm họa diệt vong, chứ chẳng chơi. Nhưng Google đã vượt qua được, một phần vì sau quá nhiều thành công Microsoft trở nên chểnh mảng, một phần vì Google đã thực hiện nhiều chiến lược khôn ngoan.

Một mặt, Google “ẩn mình chờ thời”, giấu kín tình hình kinh doanh cho đến khi không thể giấu được vì phải IPO vào năm 2004. Mặt khác, Google tìm mọi cách giảm sự ảnh hưởng của Windows và Internet Explorer.

Họ đầu tư làm các sản phẩm như Google Toolbar, Google Desktop để dẫn đường cho người dùng tìm đến Google. Họ đổ tiền của và nhân lực vào hỗ trợ phát triển Mozilla Firefox. Cho đến tận hôm nay thì Google vẫn là nhà tài trợ lớn nhất của Cáo Lửa.

Google đầu tư lớn vào Gmail, mua lại Google Maps, Google Docs hay YouTube vì họ muốn đẩy tất cả ứng dụng quan trọng lên nền web. Đây cũng là lý do Google làm Chrome hay Android, cũng là bệ phóng đưa Sundar Pichai đến chiếc ghế CEO.

Nếu người dùng chỉ cần trình duyệt là có thể làm việc hay giải trí và nếu Google kiểm soát được trình duyệt, vai trò của hệ điều hành như Windows sẽ không còn quan trọng. Thực tế, đã hơn 20 năm nay tôi không sử dụng Windows, mà vẫn sử dụng tốt các sản phẩm của Google.

Bài học chiến lược quan trọng ở đây, mà tôi học được từ Joel Spolsky, là tất cả sản phẩm trên thị trường đều có sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ trợ.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm bạn sẽ mua nếu sản phẩm đang xài quá mắc hay quá tệ. Ví dụ như Gmail là sản phẩm thay thế của Yahoo! Mail và ngược lại.

Sản phẩm bổ trợ là sản phẩm bạn sử dụng cùng với một sản phẩm khác. Xe hơi và xăng là sản phẩm bổ trợ. Phần cứng máy tính và hệ điều hành. Trình duyệt và Google.

Đa số các công ty chỉ tập trung cạnh tranh với các sản phẩm thay thế của đối thủ. Spolsky chỉ ra một chiến lược khác:

Smart companies try to commoditize their products’ complements.

Nghĩa là công ty thông minh sẽ tìm cách biến sản phẩm bổ trợ thành hàng chợ, tức là chỉ cần ra chợ là mua được với rất nhiều lựa chọn, giá rất rẻ.

Spolsky chỉ ra rằng: Nhu cầu của một sản phẩm sẽ tăng lên, nếu giá của các sản phẩm bổ trợ của nó giảm xuống. Ví dụ như nếu vé máy bay giảm thì giá phòng khách sạn ở những khu du lịch sẽ tăng lên.

Đây cũng là chiến lược của Google: Nếu trình duyệt là miễn phí và có thể dùng được ở nhiều loại thiết bị khác nhau, người ta sẽ dùng Internet nhiều hơn, dẫn đến nhu cầu tìm kiếm sẽ tăng lên.

Lịch sử công nghệ đầy rẫy trường hợp các công ty sử dụng chiêu bài “biến hàng bổ trợ thành đồ chợ” để chiếm thị trường và giảm tầm ảnh hưởng của đối thủ. Cuộc chiến AI lần này cũng không là ngoại lệ.